كتبت فأبدعت كالعادة يا كابتن
و لكن السؤال الاهم أين تختفي الخامات الشابة فور وصولها الى اعتاب الفريق الاول؟
من غير الطبيعي ان يضم الفريق الاول جميع اللاعبين و هذا امر بديهي و من المفهوم ايضا ان عددا كبيرا يلعب خلال مرحلة ما قبل 18 سنة كنوع من الهواية و التسلية و عند بدئه بحياته العملية يترك اللعب
و لكن الكم الكبير الذي يبقى و لا نكاد نرى اسمين او ثلاثة اسماء مع الفريق الاول حتى تختفي بين ليلة و ضحاها
اضف الى ذلك المحسوبيات و حجز الاماكن و التفريط باللاعبين من غير اسباب منطقية و لا بصفقات مقبولة لصالح تفريغ مكان لفلان و فلان
و لا مجال لذكر اسماء فالقائمة تطول
الفكرة التي تفضلت بطرحها فكرة في غاية الاهمية و الروعة و لكن هل يتم اعداد فرق رديفة لاثراء الفريق الاول و محاربة الغلاء بالاستغناء ام لتقديمها قربانا على محرقة المحسوبيات؟
دمت بود
هذا هو الواقع الذي يمر فيه نادي الوحدات وهذا يؤلمنا ,هذا الموضوع اي بشان هذه الفكره توحيد الفكر التدريبي اشرفت عليه منذ سنوات اي عام80في اوروبا وسوف اساعد القائمين في العمل وساقدم لهم خدمات تطوعيه وكرة قدم حديثه متطوره , هذه فكره محترفه وهذه الفكره قد تنجح اذا لاقت اهتمام .
في كل أنواع الخطط يتم وضع أهداف وتحديد الوسائل المثلى لتحقيقها لكن الفرق بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التشغيلي او المرحلي يكمن في الفلسفة وطريقة التفكير.
فالخطة التشغيلية أو المرحلية لها هدف واحد يتمثل في إنجاز عمل معين أو الوصول الى نقطة معينة ينتهي عندها مفعول الخطة.
أما الخطة الاستراتيجية فهي خطة طويلة المدى لها بداية ولا نهاية لها وهي سلسلة من دراسات وابحاث وبرامج عمل يتم فيها تحليل الواقع والظروف وتجسيد الطموح في رؤية واضحة، وهذا معنى تسميتها بالأهداف الاستراتيجية مع وجود أهداف مرحلية تشغيلية تخدم الأهداف الكبرى.
ولتوضيح الفرق بين النوعين بمثال واقعي نقول: إن كل الخطط التي كانت توضع في الفترة السابقة لتطوير كرة القدم لا تعدو كونها خططا تشغيلية مرحلية، ولعل هذا هو السبب في إخفاق الكثير من المدربين الذين تم استقدامهم على مدى السنوات السابقة على الرغم من كفاءتهم العالية وإنجازاتهم الكبيرة في بلدان أخرى.
وعلى الرغم من الإمكانات المادية الهائلة التي تم إنفاقها والجهود التي تم بذلها لكن النتيجة كانت جهوداً كبيرة مبعثرة ومتضاربة لم تعط سوى محصلة صغيرة هي عبارة عن مجموعة من الإنجازات القليلة التي لا ترقى الى الحد الأدنى من الطموح.
ولو نظرنا الى طموحات الجماهير لأدركنا أن المطلوب خطة استراتيجية بكل ما يتضمنه المفهوم الاستراتيجي من أبعاد، بعد أن عانينا من قصور الخطط المرحلية وتضاربها وعجزها عن أن تكون أساساً لمسيرة التطوير المنشودة في كرة القدم التي تقوم على المنافسة الشديدة ليس داخل الملعب فقط وإنما في استغلال الإمكانات ومواكبة التغيرات على مستوى الاقليم والقارة والعالم.
خطوات التخطيط الاستراتيجي
أولاً: يبدأ التخطيط الاستراتيجي بتحليل الواقع، وهو ما نسميه تحليل البيئة الداخلية، هذا التحليل عبارة عن سلسلة متكاملة من الدراسات والابحاث تتناول كل جوانب واقعنا الداخلي مثل:
1 - التنظيم الإداري للجهات المسؤولة عن التخطيط والإشراف والتنفيذ وفهم نوع وشكل العلاقات بينها ومستوى التنسيق وتوزيع الأدوار.
2 - الإمكانات المادية المتاحة وهي عبارة عن الميزانيات والبنية التحتية والملاعب والتجهيزات ووسائل الدعم والتمويل.
3 - البيئة التشريعية والقانونية ومدى فعاليتها وملاءمتها لمتطلبات تطور اللعبة مقارنة مع ما هو موجود في المحيط الاقليمي وقارة آسيا ودول العالم المتقدمة في كرة القدم.
4 - العنصر البشري المتمثل في توعية اللاعبين في مختلف المراحل السنية وإمكاناتهم النفسية والبدنية والفكرية، وكذلك القائمين على الإشراف الإداري والفني ومستوى تأهيلهم وكفاءتهم.
5 - الجانب الاجتماعي المتمثل في الجمهور وما يتمتع به من ثقافة كروية وحشد طاقاته وتوظيفها بما يعود بالنفع على النادي.
6 - الإعلام الرياضي وطبيعة دوره ومستوى أدائه والتنسيق الكامل بين الاعلاميين والقائمين على الادارة والتخطيط والإشراف.
وبعد استقصاء وتحليل كافة هذه الجوانب وغيرها من جوانب التنظيم الداخلية نحصل في النتيجة النهائية على عناصر القوة ولضعف، أما جوانب القوة فيتم توظيفها في الخطة الاستراتيجية واستغلالها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية، وأما جوانب الضعف فيتم تحديد وسائل علاجها وتحويلها الى جوانب قوة.
ثانياً: تحليل البيئة الخارجية المؤثرة في اللعبة ويتم بأسلوب مشابه لما ذكرناه في تحليل البيئة الداخلية من حيث الدراسات والأبحاث والتقييم لكنه يتناول العوامل الخارجية وهو عبارة عن تحليل اوضاع المنافسين على المستوى المحلي و الاقليم والقارة والعالم، بالاضافة الى دراسة وتحليل تأثير القوانين والتشريعات التي يفرضها الاتحاد المحلي والدولي للعبة والاتحاد الآسيوي، بالاضافة الى الأنظمة التي تحكم عملية الاحتراف والتعاقد مع اللاعبين والمدربين الأجانب، وهكذا الى ان يتم استكمال كافة جوانب البيئة الخارجية لنصل في النتيجة الى تحديد الفرص وتوجيه الخطة لاستثمارها والاستفادة منها وتحديد التهديدات والاستعداد لمواجهتها والتغلب عليها، وعند هذا الحد نكون قد استكملنا دراسة وتحليل واقعنا لننطلق في عملية التغيير وصولاً لتحقيق الطموح المنشود.
ثالثاً: تحديد سقف الطموح، ولا يمكن اعتبار الطموح مجرد تحقيق إنجاز محدد في مناسبة كروية وإنما يجب هنا أن تتبلور الرؤية التي تعبر عن المكانة التي نطمح إليها والصورة الدائمة التي يجب أن نعكسها ثم الرسالة التي علينا أن نحملها ونؤديها ومن خلال الرؤية والرسالة تنبثق الأهداف الاستراتيجية ويمكن التعبير عنها باختصار كما يلي:
1 - رؤيتنا.
2 - رسالتنا.
3 - أهدافنا الاستراتيجية، وتشمل:
أ - البطولات المحلية
ب - البطولات القارية
ج - الوصول الى العالمية.
وهنا لا بد من التأكيد على أن إبراز الرؤية والرسالة لا يعني مجرد صياغتها بعبارات جذابة بل لا بد من الدراسة والتحليل والتفكير المشترك حتى نبرر رؤية واضحة تقودنا إلى الاتجاه الصحيح.
كذلك الرسالة لا بد أن تعكس قناعاتنا ومبادئنا ومفاهيمنا التي تدفعنا نحو تحقيق الطموح، أما الأهداف الاستراتيجية فيجب تحديدها بعناية ويجب التفريق بينها وبين الأهداف المرحلية، فكل هدف يوضع بعد دراسة ونقاش وتحليل يجب أن نختبره بالسؤال التالي: هل يمكن التخلي عنه أو استبداله بهدف آخر؟
فإذا كان الجواب ب”نعم” فهذا عبارة عن هدف تشغيلي مرحلي، واذا كان الجواب ب”لا” فهو عبارة عن هدف استراتيجي، وهكذا نحصل على بضعة أهداف استراتيجية والكثير الكثير من الأهداف التشغيلية المرحلية، وكل هدف يجب ان يوضع في موضعه الصحيح في الخطة وفي برامج التنفيذ.
رابعاً: تحديد الفجوة بين الواقع والطموح. فبعد أن تم تحليل الواقع واكتشاف جوانب القوة والضعف واكتشاف الفرص والتهديدات وبعد ان تم تحديد سقف الطموح سوف نلاحظ وجود مسافة بينهما تمثل فجوة استراتيجية، فمثلاً اذا كان أحد أهدافنا الحصول على كأس أبطال آسيا، ولكن واقعنا يقول بأننا لسنا ضمن أفضل خمسة أندية في القارة، فهذه فجوة تحتاج لمعالجة واقعية، بوسائل مثل تطبيق الاحتراف والسماح للاعبينا بالاحتراف في الخارج والحرص اثناء الإعداد على اللعب مع الفرق القوية، وهكذا يتم وصف وتحديد الفجوة الاستراتيجية والعمل على تقليصها.
وهنا تبرز ميزة التخطيط الاستراتيجي واستمراريته، فإذا تمكنا من سد الفجوة الاستراتيجية أو تقليصها فلا بد من إعادة خلقها من جديد من خلال رفع سقف الطموح وتحديد أهداف أكبر ورؤية أبعد.
البرامج التنفيذية
والوسائل في الخطة الاستراتيجية تكون عبارة عن برامج او يمكن اعتبارها خططاً فرعية، فمثلاً سيكون لدينا برنامج فني لتحقيق هدف الارتقاء بالمستوى الفني للعبة ويدخل في البرنامج برامج التدريب وتوعية المدربين والمعسكرات ومدارس الكرة وغيرها، وسيكون لدينا برنامج إداري لتحقيق هدف الارتقاء بالجانب الاداري، ويدخل فيه تأهيل الاداريين وشروط اختيارهم ونظام عملهم.
وهكذا نضع برنامجاً أو اكثر لتحقيق كل هدف استراتيجي، وسوف يتضمن البرنامج وسائل لتحقيق الأهداف التشغيلية مع ضرورة تقسيم البرامج الى مراحل محددة زمنياً وتوزيع الأدوار مع الجهات المعنية بالتنفيذ.
الرقابة والمراجعة
لكي ننجح في تنفيذ الخطط وتحقيق أفضل الأهداف الاستراتيجية فلا بد من تطبيق معايير رقابية متكاملة للرقابة والمساءلة، فلا بد من متابعة تنفيذ الخطة بشكل دوري وفي حالة كرة القدم - تحديداً - يجب ان تتم عملية مراجعة مرة كل شهر ومن خلالها تظهر صعوبات لا بد من تذليلها وإنجازات لا بد من مكافأة الذين حققوها وإخفاقات لا بد من مساءلة الذين قصروا وتسببوا فيها، وعندما تكون عملية المتابعة شهرية ومستمرة سوف نكتشف الخلل أولاً بأول ولا نفاجأ به بعد أشهر أو سنوات.
[QUOTE=محمد عبد الكريم;1986047]في كل أنواع الخطط يتم وضع أهداف وتحديد الوسائل المثلى لتحقيقها لكن الفرق بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التشغيلي او المرحلي يكمن في الفلسفة وطريقة التفكير.
فالخطة التشغيلية أو المرحلية لها هدف واحد يتمثل في إنجاز عمل معين أو الوصول الى نقطة معينة ينتهي عندها مفعول الخطة.
أما الخطة الاستراتيجية فهي خطة طويلة المدى لها بداية ولا نهاية لها وهي سلسلة من دراسات وابحاث وبرامج عمل يتم فيها تحليل الواقع والظروف وتجسيد الطموح في رؤية واضحة، وهذا معنى تسميتها بالأهداف الاستراتيجية مع وجود أهداف مرحلية تشغيلية تخدم الأهداف الكبرى.
ولتوضيح الفرق بين النوعين بمثال واقعي نقول: إن كل الخطط التي كانت توضع في الفترة السابقة لتطوير كرة القدم لا تعدو كونها خططا تشغيلية مرحلية، ولعل هذا هو السبب في إخفاق الكثير من المدربين الذين تم استقدامهم على مدى السنوات السابقة على الرغم من كفاءتهم العالية وإنجازاتهم الكبيرة في بلدان أخرى.
وعلى الرغم من الإمكانات المادية الهائلة التي تم إنفاقها والجهود التي تم بذلها لكن النتيجة كانت جهوداً كبيرة مبعثرة ومتضاربة لم تعط سوى محصلة صغيرة هي عبارة عن مجموعة من الإنجازات القليلة التي لا ترقى الى الحد الأدنى من الطموح.
ولو نظرنا الى طموحات الجماهير لأدركنا أن المطلوب خطة استراتيجية بكل ما يتضمنه المفهوم الاستراتيجي من أبعاد، بعد أن عانينا من قصور الخطط المرحلية وتضاربها وعجزها عن أن تكون أساساً لمسيرة التطوير المنشودة في كرة القدم التي تقوم على المنافسة الشديدة ليس داخل الملعب فقط وإنما في استغلال الإمكانات ومواكبة التغيرات على مستوى الاقليم والقارة والعالم.
خطوات التخطيط الاستراتيجي
أولاً: يبدأ التخطيط الاستراتيجي بتحليل الواقع، وهو ما نسميه تحليل البيئة الداخلية، هذا التحليل عبارة عن سلسلة متكاملة من الدراسات والابحاث تتناول كل جوانب واقعنا الداخلي مثل:
1 - التنظيم الإداري للجهات المسؤولة عن التخطيط والإشراف والتنفيذ وفهم نوع وشكل العلاقات بينها ومستوى التنسيق وتوزيع الأدوار.
2 - الإمكانات المادية المتاحة وهي عبارة عن الميزانيات والبنية التحتية والملاعب والتجهيزات ووسائل الدعم والتمويل.
3 - البيئة التشريعية والقانونية ومدى فعاليتها وملاءمتها لمتطلبات تطور اللعبة مقارنة مع ما هو موجود في المحيط الاقليمي وقارة آسيا ودول العالم المتقدمة في كرة القدم.
4 - العنصر البشري المتمثل في توعية اللاعبين في مختلف المراحل السنية وإمكاناتهم النفسية والبدنية والفكرية، وكذلك القائمين على الإشراف الإداري والفني ومستوى تأهيلهم وكفاءتهم.
5 - الجانب الاجتماعي المتمثل في الجمهور وما يتمتع به من ثقافة كروية وحشد طاقاته وتوظيفها بما يعود بالنفع على النادي.
6 - الإعلام الرياضي وطبيعة دوره ومستوى أدائه والتنسيق الكامل بين الاعلاميين والقائمين على الادارة والتخطيط والإشراف.
وبعد استقصاء وتحليل كافة هذه الجوانب وغيرها من جوانب التنظيم الداخلية نحصل في النتيجة النهائية على عناصر القوة ولضعف، أما جوانب القوة فيتم توظيفها في الخطة الاستراتيجية واستغلالها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية، وأما جوانب الضعف فيتم تحديد وسائل علاجها وتحويلها الى جوانب قوة.
ثانياً: تحليل البيئة الخارجية المؤثرة في اللعبة ويتم بأسلوب مشابه لما ذكرناه في تحليل البيئة الداخلية من حيث الدراسات والأبحاث والتقييم لكنه يتناول العوامل الخارجية وهو عبارة عن تحليل اوضاع المنافسين على المستوى المحلي و الاقليم والقارة والعالم، بالاضافة الى دراسة وتحليل تأثير القوانين والتشريعات التي يفرضها الاتحاد المحلي والدولي للعبة والاتحاد الآسيوي، بالاضافة الى الأنظمة التي تحكم عملية الاحتراف والتعاقد مع اللاعبين والمدربين الأجانب، وهكذا الى ان يتم استكمال كافة جوانب البيئة الخارجية لنصل في النتيجة الى تحديد الفرص وتوجيه الخطة لاستثمارها والاستفادة منها وتحديد التهديدات والاستعداد لمواجهتها والتغلب عليها، وعند هذا الحد نكون قد استكملنا دراسة وتحليل واقعنا لننطلق في عملية التغيير وصولاً لتحقيق الطموح المنشود.
ثالثاً: تحديد سقف الطموح، ولا يمكن اعتبار الطموح مجرد تحقيق إنجاز محدد في مناسبة كروية وإنما يجب هنا أن تتبلور الرؤية التي تعبر عن المكانة التي نطمح إليها والصورة الدائمة التي يجب أن نعكسها ثم الرسالة التي علينا أن نحملها ونؤديها ومن خلال الرؤية والرسالة تنبثق الأهداف الاستراتيجية ويمكن التعبير عنها باختصار كما يلي:
1 - رؤيتنا.
2 - رسالتنا.
3 - أهدافنا الاستراتيجية، وتشمل:
أ - البطولات المحلية
ب - البطولات القارية
ج - الوصول الى العالمية.
وهنا لا بد من التأكيد على أن إبراز الرؤية والرسالة لا يعني مجرد صياغتها بعبارات جذابة بل لا بد من الدراسة والتحليل والتفكير المشترك حتى نبرر رؤية واضحة تقودنا إلى الاتجاه الصحيح.
كذلك الرسالة لا بد أن تعكس قناعاتنا ومبادئنا ومفاهيمنا التي تدفعنا نحو تحقيق الطموح، أما الأهداف الاستراتيجية فيجب تحديدها بعناية ويجب التفريق بينها وبين الأهداف المرحلية، فكل هدف يوضع بعد دراسة ونقاش وتحليل يجب أن نختبره بالسؤال التالي: هل يمكن التخلي عنه أو استبداله بهدف آخر؟
فإذا كان الجواب ب”نعم” فهذا عبارة عن هدف تشغيلي مرحلي، واذا كان الجواب ب”لا” فهو عبارة عن هدف استراتيجي، وهكذا نحصل على بضعة أهداف استراتيجية والكثير الكثير من الأهداف التشغيلية المرحلية، وكل هدف يجب ان يوضع في موضعه الصحيح في الخطة وفي برامج التنفيذ.
رابعاً: تحديد الفجوة بين الواقع والطموح. فبعد أن تم تحليل الواقع واكتشاف جوانب القوة والضعف واكتشاف الفرص والتهديدات وبعد ان تم تحديد سقف الطموح سوف نلاحظ وجود مسافة بينهما تمثل فجوة استراتيجية، فمثلاً اذا كان أحد أهدافنا الحصول على كأس أبطال آسيا، ولكن واقعنا يقول بأننا لسنا ضمن أفضل خمسة أندية في القارة، فهذه فجوة تحتاج لمعالجة واقعية، بوسائل مثل تطبيق الاحتراف والسماح للاعبينا بالاحتراف في الخارج والحرص اثناء الإعداد على اللعب مع الفرق القوية، وهكذا يتم وصف وتحديد الفجوة الاستراتيجية والعمل على تقليصها.
وهنا تبرز ميزة التخطيط الاستراتيجي واستمراريته، فإذا تمكنا من سد الفجوة الاستراتيجية أو تقليصها فلا بد من إعادة خلقها من جديد من خلال رفع سقف الطموح وتحديد أهداف أكبر ورؤية أبعد.
البرامج التنفيذية
والوسائل في الخطة الاستراتيجية تكون عبارة عن برامج او يمكن اعتبارها خططاً فرعية، فمثلاً سيكون لدينا برنامج فني لتحقيق هدف الارتقاء بالمستوى الفني للعبة ويدخل في البرنامج برامج التدريب وتوعية المدربين والمعسكرات ومدارس الكرة وغيرها، وسيكون لدينا برنامج إداري لتحقيق هدف الارتقاء بالجانب الاداري، ويدخل فيه تأهيل الاداريين وشروط اختيارهم ونظام عملهم.
وهكذا نضع برنامجاً أو اكثر لتحقيق كل هدف استراتيجي، وسوف يتضمن البرنامج وسائل لتحقيق الأهداف التشغيلية مع ضرورة تقسيم البرامج الى مراحل محددة زمنياً وتوزيع الأدوار مع الجهات المعنية بالتنفيذ.
الرقابة والمراجعة
لكي ننجح في تنفيذ الخطط وتحقيق أفضل الأهداف الاستراتيجية فلا بد من تطبيق معايير رقابية متكاملة للرقابة والمساءلة، فلا بد من متابعة تنفيذ الخطة بشكل دوري وفي حالة كرة القدم - تحديداً - يجب ان تتم عملية مراجعة مرة كل شهر ومن خلالها تظهر صعوبات لا بد من تذليلها وإنجازات لا بد من مكافأة الذين حققوها وإخفاقات لا بد من مساءلة الذين قصروا وتسببوا فيها، وعندما تكون عملية المتابعة شهرية ومستمرة سوف نكتشف الخلل أولاً بأول ولا نفاجأ به بعد أشهر أو سنوات.
[/QUO
تحياتي سيد عبد الريم ,لقد ابدعت في مشاركتك نقاط في غاية الاهميه برامج واضحه وخطط وهي بحاجه الى مدربين اخصائين وفل كونترول اذا اتاحت الفرصه فهذه الفكره ستكون البدايه لنادي يتمتع بتاريخ عميق وسيكون المستوى مستوى احترافي اتمنى ذلك.
أرى أن النقطة الأهم في الموضوع أن يكون المدربون مؤهلين للقيام بعملهم ،،، فلا يكفينا القياس على نتائج الفئات العمرية في البطولات المحلية لأنه هنالك فرق كبير بين نادي الوحدات والأندية الأخرى من حيث الطاقات البشرية وعدد اللاعبين الذين يؤمون النادي للالتحاق بفئاته السنية المختلفة مما يسهل من قدرة النادي على الفوز بالبطولات مقارنة مع بعض الأندية التي بالكاد تستطيع تجميع أحد عشر لاعبا في الفئة السنية الواحدة ،،، فاهلية المدرب وتطوير قدراته باستمرار على درجة من الأهمية في الفئات العمرية لأن اللاعب يتعلم أبجديات كرة القدم في المدرسة وفي الفئات وإذا ما تلقى تعليما مميزا فمن المؤكد أن ذلك سينعكس على مشواره في كرة القدم ،،، وللأمانة رغم وجود بعض المدريين المميزين في قطاع الفئات في نادي الوحدات إلا ان هنالك مدربين لا يستحقون التواجد في نادي بحجم الوحدات لأن بعض لاعبينا وبمجرد ترفيعهم للفريق الأول نلمس قصورا لديهم في اداء بعض المهارات الأساسية في كرة القدم ،،،
أرى أن النقطة الأهم في الموضوع أن يكون المدربون مؤهلين للقيام بعملهم ،،، فلا يكفينا القياس على نتائج الفئات العمرية في البطولات المحلية لأنه هنالك فرق كبير بين نادي الوحدات والأندية الأخرى من حيث الطاقات البشرية وعدد اللاعبين الذين يؤمون النادي للالتحاق بفئاته السنية المختلفة مما يسهل من قدرة النادي على الفوز بالبطولات مقارنة مع بعض الأندية التي بالكاد تستطيع تجميع أحد عشر لاعبا في الفئة السنية الواحدة ،،، فاهلية المدرب وتطوير قدراته باستمرار على درجة من الأهمية في الفئات العمرية لأن اللاعب يتعلم أبجديات كرة القدم في المدرسة وفي الفئات وإذا ما تلقى تعليما مميزا فمن المؤكد أن ذلك سينعكس على مشواره في كرة القدم ،،، وللأمانة رغم وجود بعض المدريين المميزين في قطاع الفئات في نادي الوحدات إلا ان هنالك مدربين لا يستحقون التواجد في نادي بحجم الوحدات لأن بعض لاعبينا وبمجرد ترفيعهم للفريق الأول نلمس قصورا لديهم في اداء بعض المهارات الأساسية في كرة القدم ،،،
شاكرا لك هذا الموضوع القيم يا كابتن ،،،
الهدف هو ان نبني جيل رديف قادر على الحلول لسنوات طويله ,ومع مدربين اكفاء ولاعبين موهوبين واداره محترفه قويه ذو عقليه مدبره سليمه تعرف كيف ستتعامل مع هذا الطرح اعتقد الامور ستكون بأمان.
السلام عليكم. . يعطيك العافيه يا كابتن على جهدك و وقتك الذي لا يتوانى اي أحد من محبي الأخضر عن تقديمه. . ولكن و للاسف هذه الأفكار تحتاج لاداره تعمل بطريقة منهجية وأكاديمية. . بمعنى خطط خمسيه او ما شابه مما يتطلب فكر ومنهاج راسخ و ثابت. .. وهذا ما لم نصله بعد رغم وجود الكفاءات. . الكفاءات بدون اداره منهجية لا تستطيع القيام بالمهمة. .
السلام عليكم. . يعطيك العافيه يا كابتن على جهدك و وقتك الذي لا يتوانى اي أحد من محبي الأخضر عن تقديمه. . ولكن و للاسف هذه الأفكار تحتاج لاداره تعمل بطريقة منهجية وأكاديمية. . بمعنى خطط خمسيه او ما شابه مما يتطلب فكر ومنهاج راسخ و ثابت. .. وهذا ما لم نصله بعد رغم وجود الكفاءات. . الكفاءات بدون اداره منهجية لا تستطيع القيام بالمهمة. .
تحياتي لك وشكرا لمشاركتك .بصراحه عندما طرحت هذا الموضوع اعرف تماما انه لايوجد مرجعيه في الحاله الاحترافيه وعدم ثقافه احترافيه مؤهله لتعمل هذا البرنامج ,ويجب ان تتحسب لكل الظروف والعوامل التي يمكن ان تعمل تحول للوصول الى الهدف .والاداره المحترفه هي النقطه الغائيه .وعندنا فوارق كثيره بيننا وبين الاخرين في المفاهيم الثقافيه للاحتراف ,وللاسف الجهه التي تتولى تقييم الاحتراف بعد هذه السنوات بلا تقيم .والمنطق الان نحن بحاحه الى فكر احترافي للتخطيط لكي تنجح هذه المهمه.
في كل أنواع الخطط يتم وضع أهداف وتحديد الوسائل المثلى لتحقيقها لكن الفرق بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التشغيلي او المرحلي يكمن في الفلسفة وطريقة التفكير.
فالخطة التشغيلية أو المرحلية لها هدف واحد يتمثل في إنجاز عمل معين أو الوصول الى نقطة معينة ينتهي عندها مفعول الخطة.
أما الخطة الاستراتيجية فهي خطة طويلة المدى لها بداية ولا نهاية لها وهي سلسلة من دراسات وابحاث وبرامج عمل يتم فيها تحليل الواقع والظروف وتجسيد الطموح في رؤية واضحة، وهذا معنى تسميتها بالأهداف الاستراتيجية مع وجود أهداف مرحلية تشغيلية تخدم الأهداف الكبرى.
ولتوضيح الفرق بين النوعين بمثال واقعي نقول: إن كل الخطط التي كانت توضع في الفترة السابقة لتطوير كرة القدم لا تعدو كونها خططا تشغيلية مرحلية، ولعل هذا هو السبب في إخفاق الكثير من المدربين الذين تم استقدامهم على مدى السنوات السابقة على الرغم من كفاءتهم العالية وإنجازاتهم الكبيرة في بلدان أخرى.
وعلى الرغم من الإمكانات المادية الهائلة التي تم إنفاقها والجهود التي تم بذلها لكن النتيجة كانت جهوداً كبيرة مبعثرة ومتضاربة لم تعط سوى محصلة صغيرة هي عبارة عن مجموعة من الإنجازات القليلة التي لا ترقى الى الحد الأدنى من الطموح.
ولو نظرنا الى طموحات الجماهير لأدركنا أن المطلوب خطة استراتيجية بكل ما يتضمنه المفهوم الاستراتيجي من أبعاد، بعد أن عانينا من قصور الخطط المرحلية وتضاربها وعجزها عن أن تكون أساساً لمسيرة التطوير المنشودة في كرة القدم التي تقوم على المنافسة الشديدة ليس داخل الملعب فقط وإنما في استغلال الإمكانات ومواكبة التغيرات على مستوى الاقليم والقارة والعالم.
خطوات التخطيط الاستراتيجي
أولاً: يبدأ التخطيط الاستراتيجي بتحليل الواقع، وهو ما نسميه تحليل البيئة الداخلية، هذا التحليل عبارة عن سلسلة متكاملة من الدراسات والابحاث تتناول كل جوانب واقعنا الداخلي مثل:
1 - التنظيم الإداري للجهات المسؤولة عن التخطيط والإشراف والتنفيذ وفهم نوع وشكل العلاقات بينها ومستوى التنسيق وتوزيع الأدوار.
2 - الإمكانات المادية المتاحة وهي عبارة عن الميزانيات والبنية التحتية والملاعب والتجهيزات ووسائل الدعم والتمويل.
3 - البيئة التشريعية والقانونية ومدى فعاليتها وملاءمتها لمتطلبات تطور اللعبة مقارنة مع ما هو موجود في المحيط الاقليمي وقارة آسيا ودول العالم المتقدمة في كرة القدم.
4 - العنصر البشري المتمثل في توعية اللاعبين في مختلف المراحل السنية وإمكاناتهم النفسية والبدنية والفكرية، وكذلك القائمين على الإشراف الإداري والفني ومستوى تأهيلهم وكفاءتهم.
5 - الجانب الاجتماعي المتمثل في الجمهور وما يتمتع به من ثقافة كروية وحشد طاقاته وتوظيفها بما يعود بالنفع على النادي.
6 - الإعلام الرياضي وطبيعة دوره ومستوى أدائه والتنسيق الكامل بين الاعلاميين والقائمين على الادارة والتخطيط والإشراف.
وبعد استقصاء وتحليل كافة هذه الجوانب وغيرها من جوانب التنظيم الداخلية نحصل في النتيجة النهائية على عناصر القوة ولضعف، أما جوانب القوة فيتم توظيفها في الخطة الاستراتيجية واستغلالها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية، وأما جوانب الضعف فيتم تحديد وسائل علاجها وتحويلها الى جوانب قوة.
ثانياً: تحليل البيئة الخارجية المؤثرة في اللعبة ويتم بأسلوب مشابه لما ذكرناه في تحليل البيئة الداخلية من حيث الدراسات والأبحاث والتقييم لكنه يتناول العوامل الخارجية وهو عبارة عن تحليل اوضاع المنافسين على المستوى المحلي و الاقليم والقارة والعالم، بالاضافة الى دراسة وتحليل تأثير القوانين والتشريعات التي يفرضها الاتحاد المحلي والدولي للعبة والاتحاد الآسيوي، بالاضافة الى الأنظمة التي تحكم عملية الاحتراف والتعاقد مع اللاعبين والمدربين الأجانب، وهكذا الى ان يتم استكمال كافة جوانب البيئة الخارجية لنصل في النتيجة الى تحديد الفرص وتوجيه الخطة لاستثمارها والاستفادة منها وتحديد التهديدات والاستعداد لمواجهتها والتغلب عليها، وعند هذا الحد نكون قد استكملنا دراسة وتحليل واقعنا لننطلق في عملية التغيير وصولاً لتحقيق الطموح المنشود.
ثالثاً: تحديد سقف الطموح، ولا يمكن اعتبار الطموح مجرد تحقيق إنجاز محدد في مناسبة كروية وإنما يجب هنا أن تتبلور الرؤية التي تعبر عن المكانة التي نطمح إليها والصورة الدائمة التي يجب أن نعكسها ثم الرسالة التي علينا أن نحملها ونؤديها ومن خلال الرؤية والرسالة تنبثق الأهداف الاستراتيجية ويمكن التعبير عنها باختصار كما يلي:
1 - رؤيتنا.
2 - رسالتنا.
3 - أهدافنا الاستراتيجية، وتشمل:
أ - البطولات المحلية
ب - البطولات القارية
ج - الوصول الى العالمية.
وهنا لا بد من التأكيد على أن إبراز الرؤية والرسالة لا يعني مجرد صياغتها بعبارات جذابة بل لا بد من الدراسة والتحليل والتفكير المشترك حتى نبرر رؤية واضحة تقودنا إلى الاتجاه الصحيح.
كذلك الرسالة لا بد أن تعكس قناعاتنا ومبادئنا ومفاهيمنا التي تدفعنا نحو تحقيق الطموح، أما الأهداف الاستراتيجية فيجب تحديدها بعناية ويجب التفريق بينها وبين الأهداف المرحلية، فكل هدف يوضع بعد دراسة ونقاش وتحليل يجب أن نختبره بالسؤال التالي: هل يمكن التخلي عنه أو استبداله بهدف آخر؟
فإذا كان الجواب ب”نعم” فهذا عبارة عن هدف تشغيلي مرحلي، واذا كان الجواب ب”لا” فهو عبارة عن هدف استراتيجي، وهكذا نحصل على بضعة أهداف استراتيجية والكثير الكثير من الأهداف التشغيلية المرحلية، وكل هدف يجب ان يوضع في موضعه الصحيح في الخطة وفي برامج التنفيذ.
رابعاً: تحديد الفجوة بين الواقع والطموح. فبعد أن تم تحليل الواقع واكتشاف جوانب القوة والضعف واكتشاف الفرص والتهديدات وبعد ان تم تحديد سقف الطموح سوف نلاحظ وجود مسافة بينهما تمثل فجوة استراتيجية، فمثلاً اذا كان أحد أهدافنا الحصول على كأس أبطال آسيا، ولكن واقعنا يقول بأننا لسنا ضمن أفضل خمسة أندية في القارة، فهذه فجوة تحتاج لمعالجة واقعية، بوسائل مثل تطبيق الاحتراف والسماح للاعبينا بالاحتراف في الخارج والحرص اثناء الإعداد على اللعب مع الفرق القوية، وهكذا يتم وصف وتحديد الفجوة الاستراتيجية والعمل على تقليصها.
وهنا تبرز ميزة التخطيط الاستراتيجي واستمراريته، فإذا تمكنا من سد الفجوة الاستراتيجية أو تقليصها فلا بد من إعادة خلقها من جديد من خلال رفع سقف الطموح وتحديد أهداف أكبر ورؤية أبعد.
البرامج التنفيذية
والوسائل في الخطة الاستراتيجية تكون عبارة عن برامج او يمكن اعتبارها خططاً فرعية، فمثلاً سيكون لدينا برنامج فني لتحقيق هدف الارتقاء بالمستوى الفني للعبة ويدخل في البرنامج برامج التدريب وتوعية المدربين والمعسكرات ومدارس الكرة وغيرها، وسيكون لدينا برنامج إداري لتحقيق هدف الارتقاء بالجانب الاداري، ويدخل فيه تأهيل الاداريين وشروط اختيارهم ونظام عملهم.
وهكذا نضع برنامجاً أو اكثر لتحقيق كل هدف استراتيجي، وسوف يتضمن البرنامج وسائل لتحقيق الأهداف التشغيلية مع ضرورة تقسيم البرامج الى مراحل محددة زمنياً وتوزيع الأدوار مع الجهات المعنية بالتنفيذ.
الرقابة والمراجعة
لكي ننجح في تنفيذ الخطط وتحقيق أفضل الأهداف الاستراتيجية فلا بد من تطبيق معايير رقابية متكاملة للرقابة والمساءلة، فلا بد من متابعة تنفيذ الخطة بشكل دوري وفي حالة كرة القدم - تحديداً - يجب ان تتم عملية مراجعة مرة كل شهر ومن خلالها تظهر صعوبات لا بد من تذليلها وإنجازات لا بد من مكافأة الذين حققوها وإخفاقات لا بد من مساءلة الذين قصروا وتسببوا فيها، وعندما تكون عملية المتابعة شهرية ومستمرة سوف نكتشف الخلل أولاً بأول ولا نفاجأ به بعد أشهر أو سنوات.
كلام كبير. .علم و منطق .. وفيه الكثير مما يعد بداية مؤسسية. . بدها ناس أصحاب عقول مفكرة. .. لعل و عسى في يوم من الأيام يكون هناك من يؤمن بالعقل والمنطق ..زمن العشوائية ولى .. اليوم زمن التخطيط والدراسات. . مشكور جدا على جهدك ووقتك .. كلام عالم فهمانه .. يعطيك العافية
كلام كبير. .علم و منطق .. وفيه الكثير مما يعد بداية مؤسسية. . بدها ناس أصحاب عقول مفكرة. .. لعل و عسى في يوم من الأيام يكون هناك من يؤمن بالعقل والمنطق ..زمن العشوائية ولى .. اليوم زمن التخطيط والدراسات. . مشكور جدا على جهدك ووقتك .. كلام عالم فهمانه .. يعطيك العافية
الجماهير تطالب دائما بالفوز والفوز يتطلب بلاعبين مميزين وعلى راس هذه المجموعه جهاز فني كفؤ واداره محترفه .ومستوى رؤيه واضحه يعرفوا كيف تعالج الامور في البطولات وتحقيق نتائج ايجابيه للفوز باللقب واحترام قرار الجماهير .ولقد صرحت اكثر مره بأن ليس هناك كريزما البطوله لهذا المستوى لان كثير من الاخطاء التكتيكيه لازالت لم تعالج مضى سنوات ونحن نحلم بالبطوله الاسيويه ,وتعاقد الاداره باشباه مدربين ليسوا على مستوى البطولات المعاناه هي ومازالت .علينا الاعتراف بان هناك مقاييس للبطولات ومدى الاهتمام التي تحظى بها وكيف يتم الانجاز .والمساله الان وحقيقة نحتاج الى بناء مفهوم جديد نعلق امالنا به وان يكون هذا الحل المناسب لنادينا العريق.
كلام جميل ولكنه يبقى كلاما إذا لم يؤخذ به على محمل الجد ومثال على ما ذكر بعض الأخوة هنا منذ سنوات قليله فاز الوحدات تحت سن عشرين بالكأس وكان كباتنة الفريق في ذلك الوقت مالك وأحمد العباسي أحمد العباسي كان يمتاز بالطول والبنية الجسديه القوية بعكس مالك القصير المكير وكنت أتوقع لهما الترفيع للفريق الأول ولكن لم يتم اختيارهم لعدم وجود ضهر قوي لهما وكانت النتيجة أن تم انتقالهم إلى نادي الكرمل براتب 300 دينار وبدون مقدم عقد لأنهم تنازلوا عن المقدم الذي كان الف دينار فقط لاغير مالك رفض اللعب نهائيا ولم يلعب لأي نادي بعدها في حين أحمد العباسي لعب موسما واحدا مع الكرمل هل تعلمون أين هم كباتنة سن عشرين اليوم ؟ أحمد العباسي يعمل في فندق وتزوج ولديه بنت أموره أما مالك فيعمل مدير في مدرسه . والاثنان يكرهان الحديث عن تجربتهم الرياضية في نادي كبير كالوحدات
كلام جميل ولكنه يبقى كلاما إذا لم يؤخذ به على محمل الجد ومثال على ما ذكر بعض الأخوة هنا منذ سنوات قليله فاز الوحدات تحت سن عشرين بالكأس وكان كباتنة الفريق في ذلك الوقت مالك وأحمد العباسي أحمد العباسي كان يمتاز بالطول والبنية الجسديه القوية بعكس مالك القصير المكير وكنت أتوقع لهما الترفيع للفريق الأول ولكن لم يتم اختيارهم لعدم وجود ضهر قوي لهما وكانت النتيجة أن تم انتقالهم إلى نادي الكرمل براتب 300 دينار وبدون مقدم عقد لأنهم تنازلوا عن المقدم الذي كان الف دينار فقط لاغير مالك رفض اللعب نهائيا ولم يلعب لأي نادي بعدها في حين أحمد العباسي لعب موسما واحدا مع الكرمل هل تعلمون أين هم كباتنة سن عشرين اليوم ؟ أحمد العباسي يعمل في فندق وتزوج ولديه بنت أموره أما مالك فيعمل مدير في مدرسه . والاثنان يكرهان الحديث عن تجربتهم الرياضية في نادي كبير كالوحدات
سؤالي لك سيد حسن من المسؤول الاول والاخير عن تقييم اللاعبين الاداره ام المدرب ؟؟؟الاداره ليس لها دور في تقيم اللاعبين ,الجهاز الفني هو من يقيم اللاعبين لترفيعهم الى الفريق الاول اللاعب الكفؤ يفرض نفسه ,اما الواسطات والمحسوبيات ستنكشف وسيكون العاقبه وخيمه وهي ضعف الجهاز الفني وشخصيته الضعيفه لقبول الواسطه ,صديقي العزيز كرة القدم مافيها واسطات .